La gestion de l’expérience client ou CEM (Customer Experiment Management) est encore mal appréhendé dans l’évaluation de son efficacité par les entreprises, pour les PME, mais plus encore pour les grandes structures. Et pourtant, le CEM revêt un caractère stratégique essentiel ou une évaluation pertinente de sa politique d’expérience client est gage d’amélioration de sa compétitivité.
Le CEM, un outil trop peu utilisé
Le CEM rencontre des difficultés à percer sur le territoire français et plus globalement dans le monde avec néanmoins des entreprises anglo-saxonnes qui ont mieux intégré l’utilité d’avoir à sa disposition un outil pour gérer l’expérience client. Il s’agit concrètement en une définition simple de suivre l’ensemble des relations qu’entretient le consommateur avec l’entreprise,avec le recueil de données précieuses à chaque étape, que ce soit à travers l’acte d’achat, le service après-vente ou encore par exemple les réseaux sociaux. Le CEM couvre l’ensemble des domaines ou la marque peut être amenée à entretenir des relations avec sa clientèle, conférant à cette notion une importance souvent bien trop minimisée par les entreprises.
La marge de manœuvre est large pour améliorer la culture client
Il apparait que 70 % des grands groupes ne maitrisent pas tout le processus de la CEM notamment à travers une évaluation de son impact qui laisse à désirer voir à une méconnaissance totale du sujet. Le chiffre s’établit à 64 % pour les PME, ce qui prouve que la culture client qui place ce dernier au cœur des préoccupations quotidiennes des entreprises dispose de marges de progression conséquentes. Les PME sont par ailleurs près de 16 % à ne pas disposer, ne serait-ce que d’un embryon de CEM, qui ne représente pas souvent une priorité dans un contexte économique fortement dégradé. Une large majorité des entreprises ont bâti leur programme de CEM avec des compétences internes, une proportion tout aussi importante pour les grands groupes (58 %), se privant là de l’expertise de spécialistes du domaine.
La direction doit impulser la démarche de CEM
Une démarche forte en faveur d’un programme de CEM performant ne peut venir que des organes de direction. L’impulsion doit irriguer l’ensemble de l’entreprise à travers le cas échéant un changement d’organisation susceptible de mieux accueillir une culture forte autour de la gestion de l’expérience client.
L’enjeu est de dépasser les nombreux obstacles évoqués par les entreprises qui entravent la mise en place d’une politique de CEM performante, les cas qui sont les plus cités concernent des collaborateurs qui ne montrent pas un enthousiasme débordant concernant la mise en place d’une culture clientèle plus intensive, de même évoque-t-on fréquemment des difficultés pour se décider sur les mesures d’évaluation pertinentes à adopter ou encore des canaux de distribution trop nombreux et trop diversifiés pour aboutir à la mise en œuvre d’un véritable programme d’expérience client. Les bonnes raisons ne manquent pas, mais l’amélioration de la relation avec les consommateurs passe inévitablement par un CEM à même de collecter un maximum d’information pour gagner en taux de satisfaction et en image de marque.
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